你真的知道怎么在教育行業做服務嗎

作者:万博体育官网   |    时间:2020-03-31 05:37 190

一個教育產品的交付,包括產品設計、獲客轉化、教學輔導和效果交付。環環相扣,最終教育商業要可持續,核心是用戶獲得了預期效果與體驗。在「流量降價、產品同質、客單降低」的大環境下,「服務續費」在延長用戶生命周期,和提升客戶價值(ARPU值)上,起到了關鍵作用。

這次,才鹿重點研究了9家在線教育標桿企業的服務續費職能,他們主要來自K12與青少英語賽道。這9家企業,覆蓋了主流在線產品模式,有「在線大班、在線一對一、在線小班和AI課」。才鹿通過分析、理解該職能的運作邏輯,比較它在不同平臺的績效維度和價值差異,為企業提供一個更寬的視角,來實現更好的職能設計與管理實踐。

以下所有分析結論,均基于才鹿通過公開渠道、自有數據庫與付費數據庫獲取的信息。它們不限于職能說明書、薪酬績效標準、行業HR與人才的訪談。由于研究力量與時間有限,數據完整性、實時性和準確性還有提升空間。我們在已有數據上,結合多年行業經驗,盡力提供客觀參考,有任何不足之處,請大家多多指教。

服務續費,在教育行業有很多名稱,比如「輔導老師」「班主任」「學管師」「學習伙伴」「客服」「服務運營」。相比于傳統行業客服職能的「處理售后投訴和挽單」,教育市場的服務續費工作挑戰更大,主要原因有,「服務與付費對象分離、交付復雜性高、周期長和效果外化不穩定」。

基于30份職位描述的詞頻分析,我們了解到服務續費職能的服務對象是「學生」,溝通轉化對象是「家長」,核心動作是「督學、答疑、續費」,核心成果有「學習任務完成度」「客戶滿意度」「續費業績」「轉介紹線索」等。我們常說,K12的銷售挑戰較大,因為他們面臨著消費者和付費者分離的情況。這點在服務續費職能,挑戰可能更大。因為他們需要用過程的結果與階段性效果來推進家長的續費與擴科。只有學員保持較高的興趣度、有較好的完課與任務達成率,家長才有可能續費。

在傳統行業,客服是一個發展較成熟的職能。但在教育市場,它的年紀并不大。傳統教培線下班課,沒有獨立的班主任或輔導老師。教務與前臺承擔了排課運營、教材和教室的資源管理等行政事務,而學員通常由課程顧問或老師跟進。

服務職能分工精細化的第一里程碑,來自線下K12與青少的個性化企業。由于其高客單、重體驗,需要「學習伙伴」「學管師」深度參與學員課堂后的學習過程。通過個性化輔導和監督環節,加強了用戶課消的節奏,增加了人際的粘性,為續費與轉介紹獲客打下了基礎。第二里程碑,來自「在線教育」讓該職能在「服務容量」上的高速增長。第三里程碑,來自在線班課「雙師」的興起,從此讓大班課也有了輔導老師群體。

線上化為服務崗位都帶來了幾何倍數的用戶增長。這需要更大的服務容量和更高的管理經驗。與此同時,最有挑戰的變化是從服務線下同區域特點用戶,轉變成全國多區域特點用戶。面對差異化的學習習慣和續費敏感度,服務人員需要更靈活的服務策略。

“在線服務比線下要有挑戰得多,因為全國各地學員分配不均,家長用戶關注點不同,需要有較大的靈活性。北方的家長就相對容易續費和轉介,性格較豪爽也愿意分享;上海的家長就比較精明,一方面他們見多識廣,選擇多,另一方面,有點喜歡藏私,分享沒有北方積極;廣州的家長就比較關注性價比。”---某在線個性化服務高管

在線一對一企業,服務續費職能的第一要務是「課消」。個性化的課包通常較大,周期較長,只有課消進展順利,才能推進二次續費。個性化的高客單,對于續費轉化的銷售影響力要求較高,因此一對一的服務顧問式銷售風格更強。有了「課消」作為基礎績效,「續費」則作為提成獎金的主要來源,「轉介紹」則成為獲取新生的重要渠道之一。

“服務續費對我們來說,是非常重要的職能,從組織價值來說,可以定位“高”級別。從收入來說,我們新生與續費收入比例,大概在4:6-3:7。因此,如何黏住用戶,讓用戶持續地學習,并愿意傳播和轉介非常重要。”---某少兒英語在線一對一機構

“我們的續費職能在企業的價值定位,我覺得是“中高”級別。營收上,還是新生銷售占比更大,續費收入大概占到總收入的30-40%。比如,我們就不太關注轉介紹,至少這個指標在績效考核中占比只有10-15%。”---某少兒英語在線一對一機構服務續費主管

“服務續費職能,在目前平臺的價值定位非常高,我們前端做得比較輕,很重視產品和服務帶來的口碑轉介。80%的高轉介紹率,不僅降低了獲客成本,對我們業績貢獻比例也很高。我相信這個職能未來會越來越重要,因為最終公司能走多遠還是看產品和服務,而不是營銷。”

該模式下的職能核心任務是「學習任務的達成與效果外化」,我們看到作業幫、學而思網校、火花思維的班主任的崗位說明中,續費指標的達成并不是核心項。K12學科輔導作為剛需,大班課有名師的稀缺性和影響力,加上輔導環節緊盯作業、復習和測試,學習效果比較容易外化,從而降低了續費與擴科的難度。

「AI課」作為2019年興起的假直播模式,主要在青少語培賽道,掀起風口,標桿企業如斑馬英語、叮咚課堂、葡萄英語等。AI課,以錄播課的模式降低了對規模化老師的依賴,以短平快的互動練習和豐富的教材包,吸引黏住用戶,規模化的想象空間大。

由于AI課的產品標準化較高,前端主要以低價課引流,社群運營方式來轉化新付費用戶,轉化上用戶運營大于銷售影響。由于整體AI課走低客單路線,即使正價課轉化成功,單個用戶的ARPU值也比其他模式要低3-10倍。因此,如何延長付費用戶的生命周期和ARPU值,就落到了產品本身和服務職能上。

標準化了老師影響力的AI課程,產品體驗與互動閉環本身是最直接黏住用戶的武器,斑馬英語是最好的詮釋案例。伴隨更激烈的同質化與低價競爭,要想持續地延長用戶的生命周期,除了產品本身要出色以外,服務也要施展一定的影響力,「如何讓AI課更有人情味」應該是這些企業需要思考與平衡的重要課題。

從主管到經理,值得關注的是,企業對經理的要求,是能勝任「團隊組建」,在「人才選用」上更有經驗。同時,多家企業提到經理需要具備較強的「數據分析能力」,用數據驅動業務效率提升。此外,跨部門的「溝通協作」和「項目管理」技能,也是企業關注的能力點。

最后,企業預期總監級別人才有能力通過「市場洞察」(包括「用戶分析」和「競爭分析」)產出階段性「業務策略」(包括續費、擴科、轉介政策等),以達成關鍵目標。同時,總監人才需要參與「業務流程的設計、再造與優化」,以提升組織效率。

在管理半徑層面,不同模式有一定差異。我們可以看到,在線大班由于規模化程度最高,在同類級別的管理人員數量上,要比其他品類大的多。比如總監級別,在線大班要比在線一對一大2-2.5倍,要比在線小班大2.5-3倍。

服務續費人才,要想成為炙手可熱的香餑餑。有三點建議,專業層面多復盤、多比較、多優化,市場層面敏銳捕捉并產品化用戶的服務需求,管理層面不斷向更大管理半徑進階。服務續費職能雖然年輕,但在教育服務的規模化、數據化與標準化的基礎上,服務背景的人才成為業務掌舵人的前景可期。

在此,我們并沒有在職級內區分更細的階梯,比如主管、高級主管、經理、高級經理,請讀者根據實際情況進行對標。同時,再次強調,本次調研主體均為標桿企業,平均水平可能已處于市場較高水平,請結合自身發展階段與崗位價值進行合理對標。

2019年,是在線一對一的黯淡之年,在線一對一的幾家標桿公司均因為持續虧損,且融資不順利,進行了內部的薪酬政策與組織架構調整。一對一的薪酬水平,整體趨于理性,仍處于市場75分位,但已開始落后于大班課。

專員、主管級別人才在「在線一對一」平臺可以拿到更高的綜合收入,分別為12.75K與16K/月,其中固定和浮動均高于其他模式。但一對一平臺已經渡過了高速增長期,2019年年中開始,眾多一對一平臺為了運營效率提升,大幅調低薪酬激勵,往日繁華不再,趨于理性。

疫情尚未結束,各個平臺已經在熱炒「在線教育的第二春」來臨。從第三方來說,我們期待教育行業基業長青。但2018-2019年被詬病「不健康」的在線教育,并不會因為一場疫情就「健康」。我們相信這個轉機,會來自于教育企業對「高質量增長」的關注與投入,比如單個用戶價值的增長、口碑帶來用戶的增長、單個用戶利潤的增長。而這些內生增長,需要更出色的「服務交付」、更極致的「產品矩陣」與更值得「信賴的品牌」。由此,對「服務續費」職能的研究,開啟了才鹿智庫“2020年教育企業精細化運營的組織研究”系列的開端。

最后,感謝讀到現在的你們。本次職能調研,首次嘗試以「績效薪酬」為視角理解職能設計邏輯,過程中還有很多不足之處,請大家多多指教。才鹿智庫,我們會秉承對教育市場的熱愛,對行業管理原則探尋的堅持,持續提供更多更好的組織研究,支持優秀的組織為教育行業創造價值。